木桶与扬长避短
木桶视盛水的多少来具体他应有的价值，所以出现了，短板决定其价值的说法。 扬长避短，说的是要去发挥长处，避开短处。似乎与“木桶”相反了。
但，人无完人金无足赤，完人不可能存在，也就是人之短，必然存在。当对于长短如何取舍呢 ？
商业行为中，攻破短板可能是制胜之宝。比如几个人一起合伙创业，各种能力不一，但在创业这件事上，绝对都是“长长”结合，最后也实现了“有效木桶”。
但对于个人来说，既然人无完人，而且人生短短数载，我们的选择又是什么呢？ 在我来看，选择极致效果可能更大，也就是全力去发挥自己的长处。
有一种说法，一个人的某一方面有问题，那么别的方面肯定有强项，而且是非常强的强项。比如一个失聪之人，可能视力可能会非常出众；失明之人，可能听力又特长。失聪之人，如何努力也不可能把自己的“短”长些，失明之人亦是。所以发挥自己的强项，于个人而见，更优。
最近，看到一种“T”型理论，说的是T之竖向，为个人长向，T之横向，为个人之短向延伸。这样确保了，你可以成为一个“综合性人才”。
所以，完完全全的舍弃短向，自然不可取。
对于长短的合理分配，个人见解，优长次短。要想实现“扬长避短”，第一点，是要对自身各方面的优劣长短，有清晰客观的界定、描述和洞察。第二点，是在知道了“短”与“长”之后的具体操作，比如“避短”就包括多种方式，技巧性地藏拙、战略性地舍弃、主动式地攻克短处彻底提升等；比如“扬长”需要环境与时机，需要卖点与亮点，需要适量与适度。
不论木桶，长短理论，对自己的认知，才是基础，要找到自己的“长”才是最核心的前提，用有限的时间，更有效的投入到“长”上，收获可能会更多。让自己的“短”得以合适的发挥，让自己“更全面”。
世界上的事，往往知易行难，而且，越是那些对人生有重大警示与助益的道理，越是如此。而知易行难，表面上看是由于不够自律不够坚持等，其实却大多是由于没有理解透彻，没有透彻到化成自己的思维意识，对这些道理只是在人云亦云、隔靴搔痒。
比如“扬长避短”，本是一个高度凝练的、助人良多的成语，但在现实生活中，却几乎沦为一句“无实义”的套语。
要想实现“扬长避短”，第一点，是要对自身各方面的优劣长短，有清晰客观的界定、描述和洞察。
第二点，是在知道了“短”与“长”之后的具体操作，比如“避短”就包括多种方式，技巧性地藏拙、战略性地舍弃、主动式地攻克短处彻底提升等；比如“扬长”需要环境与时机，需要卖点与亮点，需要适量与适度。
关于第一点，我们在《自知之明：管理学的终极法宝》一文中有过专门论述，而第二点，则要借鉴著名的“木桶理论”来进一步细说。
“木桶理论”是由美国管理学家彼得提出的，它假定木桶的全部价值在于能够盛水，木桶由多块木板排列箍成，盛水量则由这些木板共同决定。如果其中一块木板很短，那么此木桶的盛水量就会被限制，而若要使盛水量增加，只有换掉这块短板或将其加长才行。也就是说，一个水桶无论有多高，它盛水的高度并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那一块，因此人们又常将这一规律称作“短板理论”。
关于“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能装满水。其二，只要有一块木板不够高度，木桶就不可能真正装满水。
就像一个球队，无论先发主力还是板凳替补，只有每一个位置、每一个角色都具备平均水准以上的综合攻防能力，才能在面对不同特点的球队时都能有充裕的应对措施，才能获得更多胜利。而只要存在一个位置的缺陷，就有可能被针对，甚至从这一处短板引发一系列溃败。
同时，在“木桶理论”的潜台词中，“木桶”的所指并非固定的，可以是指某一企业、部门、班组，也可以指某一个员工；还可以有多个“木桶”，也就是在一个组织内部可以划分出来的相对独立的各职能部门。一个整体系统是一个大的“木桶”，系统内的各个有机板块则可以视为一个个小的“木桶”。大木桶的各个板块和小木桶的各个板块都是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了某个“小木桶”与“大木桶”的整体竞争力。
任何企业或团体，都必有其薄弱环节，无论是人是物，还是环境与制度。这些短板会直接或间接地导致规划与决策、执行力与持续性、创新与提升等方面的失败，进一步造成人际纷争、暗沉死板、赘冗低效的生态环境，严重影响并制约着群体发展。所谓“细节决定成败”。解决短板，势在必行。
从管理学角度看，最难处理的短板当然还是“人”，但这或许才是真正要命的问题。工作系统内的人，能力欠缺是短，知识贫乏是短，性格不佳是短、品行不善也是短；而基本上，一个群体中哪怕只有一个人存在这些明显短板，都有极大可能将整个团队和事业带入泥潭。
因此，下文中提到的对于“短板”的处理方法，既是指事指物，也同样可以指人。
应对“木桶理论”提出的“短板”问题，无非三个实操方案：
第一个方案，是修补短板，使之变长变强。
所有具备某项运动锻炼经验的人，都能强烈感受到“补短板”带来的连锁反应和系统性提升：当长期限制你的某个短处被克服时，你的各项能力都会随之变强，进而发生整体实力的质变，就像断线的珠子忽然串了起来。
直面问题，苦修提升，彻底变“短”为“长”。这个过程像极了“格物致知”。要注意的是，其中必然会有一个从量变到质变的过程，需要时间的积累，正如宋明理学所说的：“至于用力之久而一旦豁然贯通，则众物之表里精粗无不到，而吾心之主体大用无不明矣！”
第二个方案，是彻底舍弃短板。
尽管原本的“木桶理论”假定了木桶的完整性是一个前提，“最短的部分”仍然是组织中一个有机构成的有用部分，不能当成烂苹果扔掉，否则就会一点水也装不了，但是，在现实生活和工作中，许多“短板”其实是可选择、可放弃的。
古代奇书《阴符经》中有一句惊世骇俗的话：“瞽者善听，聋者善视。绝利一源，用师十倍；三反昼夜，用师万倍。”对此比较普遍的解释是：耳聋者善于发扬视觉的优势，眼盲者善于发扬听觉的优势，封闭其中一处，集中于另一处，就能够产生用力十倍的功效。强调的是集中力量，发展一处，强大一处，往往是面对问题时的更佳选择。
这段逆向思维的论述，是对老子“反者道之动”理念的演化：少即多，慢即快，弃即得，原地整合即前进提升。
为了掩饰或修补某些短板，往往给我们造成了太多拖累。这些短板，对于工作系统的运作，有些是彻底的累赘与混乱之源，有些是弃之可惜但又食之无味，有些看似有用但其实是弊大于利、过大于功、损大于益。从整体目标和利益角度出发，对于这些短板，不必再浪费资源和能量，当断则断，就像下棋时弃小利而争先、弃局部而争整体。
绝利一源，一方面，是在打破“攻克短板就能大幅获利”的惯性思维，彻底放弃修补短板，腾出时间、心力、人力、物力，投放在能够更快、更多产生效能的地方。另一方面，还可以进一步指放弃那些投入产出比低下的“利”，放弃那些华而不实的“利”，放弃那些分散精力的、不合于整体规划的“利”。
第三个方案，其实和第二个方案是衔接和递进的关系，能够使得第二个方案更完整、更有效，即利用多种渠道和多方资源，有限度地、策略性地弥补短板，但将主要时间和精力集中于长板和强点的发展，使之更长更强。
相比于“短板理论”，当代的许多管理者似乎已经越来越看重“长板效应”，而且认为在时间成本占据最高权重的前提下，强化长板或许要比补充短板更重要。
对于企业来说，在知识可替代、服务可购买、资源分散化的当下，信息获取、技能获得、人才补充变得越来越简便易行。随着时代科技发展与社会分工细化，可购买交易的早已不限于物品，而是几乎可以涵盖一切人、事、物。无论企业发展所需的东西是什么，都大可以用合作共享资源、投资购买服务、聘用专业团队等方式，补足以往需要付出大量人力物力才可提升的短板。而当长板足够长时，也就有了充足的时间和力量使短板不会再短。